Bedrijfsvoering

De gemeente Utrechtse Heuvelrug realiseert en levert een scala aan producten en diensten. Daarvoor is een goede bedrijfsvoering van belang. In deze paragraaf duiden wij de belangrijkste voorgenomen ontwikkelingen op het gebied van bedrijfsvoering. De tabel Overhead is opgenomen onder Programma's - BBV-overzichten - Overhead.

We werken elke dag met elkaar én met onze omgeving aan veel verschillende soorten maatschappelijke opgaven. Om dit in goede banen te leiden, is onze organisatie op een bepaalde manier ingericht. We hebben afspraken over waar we aan werken, hoe het werk wordt aangestuurd en hoe we samenwerken.

Als organisatie zijn we voortdurend in ontwikkeling. Net als de samenleving om ons heen. Onze organisatie is dus nooit af. We kijken steeds naar hoe we willen werken om onze ambities waar te maken. Met als doel het creëren van een toekomstbestendige organisatie die antwoord heeft op opgaven in de samenleving, uitvoering geeft aan de raadsbrede afspraken en een aantrekkelijk werkgever is. De financiële onzekerheid en blijvend krappe arbeidsmarkt vormen daarbij de komende jaren een uitdaging.

In 2026 zijn we voornemens om verder te werken aan de ontwikkelpunten die we in 2025 geïdentificeerd hebben. Dat gaat om het toepassen van het verhaal van onze organisatie met onze missie, visie, manier van werken en manier van sturen in het dagelijks werk. In onze manier van werken ontwikkelen we procesgericht,  programmatisch en integraal werken. Daarnaast werken we aan de professionalisering van onze bedrijfsvoering.

De concernagenda ‘Werken met Focus en Aandacht’ heeft als looptijd 2024-2025 en wordt voor 2026 geactualiseerd. Door te werken met een concernagenda wordt een duidelijke koers uitgezet zodat medewerkers weten welke richting de organisatie opgaat en waar met elkaar en in samenhang aan wordt gewerkt.

Goed personeelsbeleid is belangrijk om de doelen van de gemeente te behalen. Het personeel is het belangrijkste kapitaal wat de gemeente heeft om die taken uit te voeren en de doelstellingen te halen. Het vinden van goed personeel is in het huidige tijdsgewricht niet eenvoudig evenals het vasthouden van goed personeel. Daarom stelt de gemeente plannen op en zet instrumenten in om een aantrekkelijke werkgever te zijn. Hierbij is het nodig om te blijven investeren in het op peil brengen en houden van de vakkennis en de ontwikkeling van medewerkers. De medewerkers zijn de verbindende schakel in de samenwerking onderling en met inwoners en onderling om te komen tot resultaten.

HR-visie

De gemeente Utrechtse Heuvelrug wil in de tweede helft van 2025 een HR-visie vaststellen onder het motto ‘Samen werken aan groei’. Deze visie zet medewerkers centraal en richt zich op het versterken van zowel mensen als organisatie. De HR-visie legt de nadruk op doelgerichte ontwikkeling van medewerkers – met aandacht voor leren, loopbaanontwikkeling en vakmanschap – en op HR-beleid dat aansluit bij actuele trends en behoeften, zoals vitaliteit, veilige publieke dienstverlening, integriteit en duurzame inzetbaarheid.

Met deze aanpak wil de gemeente talent aantrekken en behouden, de gezondheid en inzetbaarheid van medewerkers duurzaam versterken en hun motivatie en betrokkenheid vergroten. Vanaf 2026 vormt de HR-visie de basis voor concrete programma’s en acties die leiden tot een sterke bezetting, tevreden medewerkers en een wendbare, toekomstbestendige organisatie.

In 2026 wil de gemeente Utrechtse Heuvelrug investeren in leren en ontwikkelen door modernere werving en onboarding, strategische personeelsplanning en duidelijke ontwikkelpaden, om zo gekwalificeerde medewerkers aan te trekken, te behouden en te laten groeien. Vitaliteit krijgt extra aandacht met trainingen en initiatieven die bewustwording en werkplezier vergroten. Het nieuwe integriteitsbeleid wordt verder uitgerold, inclusief maatregelen rond agressie, geweld en integriteitsbewustzijn. De Utrechtse Heuvelrug borgt veilige publieke dienstverlening door medewerkers te beschermen tegen risico’s en duidelijke afspraken te maken over veiligheid. Daarnaast wordt het recruitmentproces verder geprofessionaliseerd en gewerkt aan een sterker werkgeversmerk om de positie van de gemeente als aantrekkelijke werkgever te versterken.

CAO ontwikkelingen

De nieuwe cao gemeenten 2025-2027 bevat vooral salarisverhogingen, een minimumuurloon van €16 vanaf 2026, uitbreiding van het Individueel Keuzebudget (o.a. voor studieschuld), onderzoek naar vervroegd uittreden voor zware beroepen, en aanpassingen in sociale zekerheidsregelingen. De cao richt zich op betere beloning en toekomstbestendige arbeidsvoorwaarden.

Er zijn veranderingen in de wetgeving doorgevoerd vanaf 2025 ten aanzien van de rechtmatigheidsverantwoording. Het verantwoordingspercentage is maximaal 2% (was 3%) van de omvangsbasis. Het is een keuze van de raad om een percentage te kiezen vanaf 0% t/m 2%. Voor de begroting 2026 wordt voorgesteld het percentage op 2% te stellen.

De definitie van de omvangsbasis is ook gewijzigd en is nu gelijk aan de totale lasten in de begroting exclusief toevoegingen aan de reserves (t/m 2024 was dat inclusief toevoegingen aan de reserves). Op begrotingsbasis is 2% van € 164.976.000 (totale lasten 2026) gelijk aan € 3.299.520. De uiteindelijke verantwoordingsgrens wordt gebaseerd op de gerealiseerde lasten.

De rechtmatigheidsverantwoording bevat fouten en onduidelijkheden over rechtmatigheid die bij het opstellen van de jaarrekening bestaan. Door een goede procesbeheersing en interne beheersing is de doelstelling om dergelijke fouten en onduidelijkheden tijdig gedurende het jaar te voorkomen of op te lossen, en tot een minimum te beperken in de verantwoording in de jaarrekening. Het accent zal hierbij liggen op de begrotingsrechtmatigheid en aanbestedingen.

Een van de rechtmatigheidscriteria in de rechtmatigheidsverantwoording is het criterium over het voorkomen, bestrijden en opvolgen van misbruik en oneigenlijk gebruik van gemeentelijke regelingen en voorzieningen door het verstrekken van onjuiste informatie door derden. Hiervoor wordt in het najaar van 2025 overkoepelend beleid vastgesteld door het college.

Om een goede procesbeheersing en interne beheersing te realiseren, sluiten wij aan bij het algemeen geaccepteerde "three lines"-model voor verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van de uitvoering van en controle op de interne beheersing. Er is hierbij onderscheid in 1e-lijns- (uitvoering), 2e-lijns- (ondersteuning en advisering) en 3e-lijns- (onafhankelijke audit) functies in een raamwerk van interne beheersing en controles.